创新思维管理的例子有哪些

创新思维的直接体现或标志，常常具体表现为创新成果的新颖性及唯一性。创新思维管理的例子有哪些呢?下面小编为你整理创新思维管理的例子，希望能帮到你。

创新思维管理的例子

高标准，严要求

“高标准”还要“严要求”，这难道不够崇高吗?但事实上，“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。

管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。“低标准，严要求”做到了，自然会进化到“中标准，严要求”乃至“高标准，严要求”。

用人不疑，疑人不用

很多老板一讲到“用人不疑，疑人不用”这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然而，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。

什么是人才?就是做得事，吃得了亏，负得了责的人!“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观。我的观点是，用人就要用人要疑，疑人也要用。通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。

“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。

“用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。

左膀右臂、不可缺少的人

二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”，一定会及时将其调离。站在个人角度看，“少不了的人”确实是荣誉;而站在组织角度看，“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。调离“少不了的人”，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。

如果你被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。

21世纪什么最重要?是人才吗?

人才真的很重要，为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了“废才”?

人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。没有舞台，人才就不能成为人才。微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗?微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。

常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。

招人首先要招贤

我很了解，现在很多企业招聘有一个通病：招聘一个普通的岗位都会设定了很多限定条件。为什么?因为他们是按某个最优秀的人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。

德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工，但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。

比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单，执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越复杂，一线岗位的执行动作日益标准化。

执行力为王

执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找?

管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性;在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。

创新就是超越

曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。

这又是一个光荣的错误。如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人”的“专利”，普通人从此绝缘。他们说的其实是创造，而不是创新。

最高科技的产品才是最伟大的产品

创新为何不可以是模仿(创新性模仿)、整合、改良、妥协、尝试?德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是“缪斯的宠儿”，而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。

伟大的产品不在于是否是高科技，高科技产品不代表就有大市场，而在于它是否能给人们生活带来福祉。比如，拉链带给人们生活的方便几乎无处不在，它难道不是伟大的产品吗?

如何用“数据文化”创新管理思维

我们正在经历从IT时代到数据时代的变革和跨越。数据治国、数据理政、数据管理将是实现国家治理体系和治理能力现代化的必由之路。在“大数据”时代的潮流中，国家治理体系和治理能力建设的基础既离不开“互联网+”平台，也离不开“大数据”的应用。

互联网化的核心和特征就是数据化。数据化不但是以数字形态记录一切事物，还将一切事物之间的联系透明地展现在人们面前。这样，互联网就是把人们的社会政治、经济活动和日常生活完全数据化的过程，通过“连接一切”的数据化，由“云+网+端”形成为人们的生产和生活提供一系列更快捷、更便利、更有效率的数据化系统。

数据化不只是一种技术体系，更是人们生产和生活方式的调整，是一种更新中的社会体系。通过数据所描述的关系，它又会重构人们的社会生活，形成了一种新的发展推动力。未来，“大数据”将成为一种新常态，数据技术的发展会成为辅助人们分析判断、科学决策、解决复杂问题的重要工具和手段。

我国是一个数据大国，但不是数据强国。原因在于信息加工能力的不足，信息传递转换的迟滞，使得一些决策还是徘徊在非理性判断与经验决策的范围，不能有效地实施管理和对社会突发事件进行危机干预和控制。数据时代的到来，为国家治理体系的建立和治理能力的提升提出了治理过程数据化的要求。通过对大规模的数据进行处理，可使“大数据”技术在最短的时间内，为不同政府部门的管理决策提供知识支持，在管理决策中占有及时、完备的信息，从而突破决策的信息困境。

国家治理体系的建立和治理能力提升的基础在于政府管理的变革。“大数据”的意义并不仅仅在于数据分析平台的不断优化，而在于人们如何创造新的管理思维，如何提升管理者捕捉数据、利用数据分析决策的能力，这就需要培养政府决策者和管理者的“数据文化”和“大数据”理念。

目前，我们用30年时间走完了西方发达国家100多年才走过的道路，但还没有形成“数据文化”的认同和实践，把数据仅仅看作“工具”。如果把数据看做是资产、资本、资源进行开发，那么，“数据文化”就形成了。

“大数据”正在改变国家的治理结构，改变社会各层面的关系，改变政府部门管理的理念。如果我们不能在数据时代悄悄来临之际，创造新的与“大数据”相适应的管理思维，把“大数据”融入治国理政的全过程，那么，国家治理体系就难以真正建立，治理能力也不可能得到全面提升。

犹太人如何培养孩子的创新思维

国家：把敢于冒险的人聚在一起

现在以色列人口不到 800 万，居然拥有 3.8 万名科学家!它的国土面积，比北京市还小。但你看它高科技部门，贡献了总就业的 10%，经济总量的 50%，以及出口的 50%。至于研发经费高占GDP的 4.2%，更雄踞全球第一。其他如初创企业、风险投资以及在纳斯达克上市公司数量，则分别名列世界前茅。

最让人刮目相看的，是无论到访哪家科技机构，人家都可以自豪地拿出一张单子告诉你，有多少“改变世界”的关键技术，是来自以色列研发中心和以色列初创企业!

我就问同行的企业家们，究竟怎么理解创新?

其实，创新是少数人的活动。创新从一个个新想法开始，但新想法总难以在多数人那里获得响应。多数人的日常生活，一般总是依托传统、远离创新，甚至对立于创新的。这就是创新的困难所在。

那么，在什么条件下，“创新”才变得强有力?

从经验看，可能是把支撑创新的力量凑到一起，把有想法、愿冒险的人凑到一起，达到一个起码的浓度，恐怕是所有条件中最重要的。

但是，一旦把创新的要素汇集在一起，创造了奇迹，会让其他看来平庸的部门和人口沾光。比如以色列理发师，就比中国理发师赚钱赚得多。他为什么赚得多?

讲到底，是科学研究、科技创新这些活动，有很强的外溢性。

以色列企业家厉害、科学技术专家厉害，但也只是一小部分人厉害。剩下是外溢效果，各个部门包括生产率不高的部门和人，如以色列理发师，也可以分享创新收益的外溢。

其实，人类从来如此。难道我们大家没有享受知识外溢的好处?我们没有享牛顿的福、沾爱因斯坦的光?所有没有直接参加发明创造纺织机、蒸汽机、铁路、飞机、电话、电报直到互联网的人士，其实，多多少少，都沾了瓦特以来创新分子的光。

现在大家都承认犹太人厉害。其实，过去分散在各个地方，哪里看得出犹太人厉害?“二战”的时候，被纳粹杀了 600 万。

所以，现在回顾当今以色列的成就，最早的起源，可能是犹太复国主义那么一个想法：

把犹太人聚到一块，构成一个国家，有个保护壳;然后让里头最厉害的人，创新出成果，去罩住其他不那么厉害的同胞。在以色列以外的犹太人，也是聚到一起，才有更多的裂变。比如硅谷。

永远只以一面示人。谁说生存竞争容易呢?

教育：人们都不同意的事情，做起来反而容易

以色列教育，跟所有其他国家教育、特别是中国教育，是完全不同的。

我们到IDC(一家商学院)，正经请了一个高学位的拉比(犹太语“智者”的意思，多为传教的长老)给我们讲课。

他的题目是：教育怎么塑造了以色列的历史。他用不多的几张PPT，就把问题讲清楚了。

他首先说，所有犹太人，人人从小开始，就要接受两本书的教育：一本是希伯来文的圣经，还有一本叫《塔木德》。

后者是两千年来，世世代代杰出的拉比阐释希伯来圣经的思想集合(共二百五十万字，很厚、很厚一大本羊皮书)，里头也记录了大量民间智慧、民间故事。

这位拉比讲，他们犹太人从小就拿这两本书读，要反复读一辈子。他说，所有犹太孩子的妈妈，第一责任就是教育孩子，奶奶也要教育孙子，教育是犹太妇女最重要的天职;从小家庭教育，世代相传。

一岁怎么教育?就是给他讲这两本书里的故事。犹太孩子到五岁，基本把这两本书里的故事都听过了。然后就正式跟拉比学习。

拉比很讲究学习仪式：

第一天上学一定要穿新衣服，让孩子知道学习是开心的事;

对新来的同学，大家要热烈鼓掌欢迎;

第一堂课教孩子些字母，是用蜂蜜写在干净的石板上，孩子念完就可以把那个“字”舔掉，或者给小孩发一块糖，每人吃一颗开始学习——使孩子觉得，学习是一件很甜蜜的事情。

拉比接着说，以后犹太人怎么来来回回读这两本书呢?靠讨论式的学习。

两个人看一本书：你说这是什么意思，他说这是什么意思，互相讨论式。它是有点怀疑论哲学，包括对上帝、对“圣经”，鼓励学生怀疑它。

犹太人提倡批评式教育，从小就这样。犹太人的教育，不是说拉比讲的就是真理，学生记住会背就行了;而是鼓励挑战、提问题。

还请到以色列第一位得科学类诺贝尔奖的阿龙·切哈诺沃教授来做讲演。他讲，从小他的妈妈就这样教他：

“走进一条河，你可以顺水走，也可以逆水走。但是，你要永远逆水走。”

这奠定了他一辈子的人生态度。一脉相承，《塔木德》里也有一句话，大意是“人们都不同意的事情，做起来反而容易”。

阿龙还说，每天放学回来，犹太妈妈不会问教了什么、学了什么，更不问考试成绩怎么样。她就问：

“今天你问了什么问题吗?你问了有意思的问题吗?”

我觉得，这是人家的宝贝。实际上，教育要开发智力，提倡好奇、把问题看得比答案还重要。这是以色列人思维真正厉害的地方。

犹太人永远相信：土地会被夺走，财富会被拿走，但知识拿不走(从小就教育孩子这个道理)。

所以，以色列人最相信，就是人力资本。这个人力资本理论，终于在以色列找到了一个最彻底的应验场所。

军队：为什么是你领导我?为什么不是我领导你?

开始我觉得，以色列周边强敌环伺，保家卫国是第一优先，而军队靠纪律、以服从命令为主导，应该不容易形成鼓励创新的文化吧?最后找到了答案。

第一，以色列全民皆兵，国家财力很大程度资助军队的研发系统，财力充分保证。因为以色列如果没有高科技，它是没法在残酷的环境里头生存的。

第二，军队研发系统全是最好的教授领导。以色列四所顶尖的大学和研究所，都由一流教授主持军事科研。

第三，所有以色列高中生必须当兵，挑当中最优秀的人进军队研发系统。一流的青年学生感觉最光荣的，不是入美国哈佛、耶鲁名校，而是被挑进以色列情报部门或军队科研局。

第四，以色列是靠民兵打出来的天下，所以正规军队的等级制还不那么强，穿着军装的研发人员一般“没大没小”的，第一线的人有很大的发言权;包括立题，到底干什么谁说了算?不完全是自上而下，也鼓励自下而上和自上而下相结合。

第五，当兵三年退役后，以色列还有预备役制——每年要有一个月重回部队去——这把等级制更加打乱了：你在公司是个老总、在政府你是个局长，但你回到预备役部队，遇到的领导，可能就是你原来的下属。这也有利于他们之间激发创新思维，没有被等级约束的桎梏。

创新，就要这样的环境。

据说，硅谷的美国科技巨头们，对下属的以色列研发中心的犹太同事们，真是又爱又恨。

这帮家伙出活，但可不容易领导，因为常常爱问他们的上司：为什么是你领导我?为什么不是我领导你?

有人问：他们的头头不反感吗?答案是：出活啊。最后会出创新成果，你认不认?

其实，这也是创新的必备条件之一。

所以，我们别以为，仅仅是犹太人的聪明才智起作用。不完全是。更重要的是，有没有鼓励人们发挥聪明才智的氛围和环境?

如果这个没有，聪明才智向别的方向用，创新就难了。