及时协调矛盾，做好夹心汉堡
在绩效管理过程中，无论是“计划、实施、考核、评估、反馈、改进”这五个环节中的哪一个，都能发现组织之间的冲突。
由于绩效管理是利润的管理，就会涉及被考核者的个人利益与团队组织的利益之间的博弈。很多企业，在开始推行前，由于宣导力度不够，大家对此还不够理解，但是被考核者又不愿意说出来，在他们看来，只要考核对自己工资不产生坏的影响，就事不关己。由于这个心态没有提前解放，等到开始制定绩效计划和绩效实施的时候，他们仍旧按照原有的模式去操作，没有考虑有哪些阶段性的目标，为此等到考核结束，结果出来以后，他们不明白考核的结果是如何来的，有的甚至“大闹天宫”。
某企业对市场人员进行考核，由于前期沟通不到位，市场人员对各项考核指标没有在意，等财务以及相关部门将数据核算出来的时候，直接影响到该市场人员的工资了。该市场部人员就开始闹情绪、发脾气，在企业内部散布负面的信息。该市场部人员提出以下几个问题点，作为考核者以及绩效管理团队的组织者，你该如何沟通呢?在你的企业是否也发生这类情况呢？
1）这个目标有经过本人（该市场部人员）确认吗?你们把目标强压给我，这样做正确吗?
2）我辛辛苦苦在外开发市场，整体业绩都有所提升，回款额还设定那么高，在这样竞争的环境下，若是回款额设定达到90%，还有谁来做我们的经销商呢?你们这是在闭门造车，说话不腰疼。
3)你们考核我的单月开店数，没有错，一个月要我在这个区域开店5家，设定的目标是不大，可店铺的转让是我们想要就能得到的吗?我这个月没有达到，下个月刚好有合适的店铺，我拿下来，超过的店铺数可以弥补这个月的业绩吗?你们这样设定合理吗?简直是胡来，不懂市场。
各位，这位市场人员针对考核的结果，马上提出了反驳的意见，而且意见都是非常有道理的。此时，你作为上司以及绩效管理推行组的负责人，你该如何面对呢?
从案例来分析，这个市场人员其实懂得绩效指标值的界定，只是在开始实施前，他没有重视，所以他无法提出具体的问题点。为此，在实施前，一定要对被考核者实施思想的沟通与交流，对考核要素、考核目标、考核标准等进行详细的探讨，双方达成一致的意见。另外，对被考核者所提出的问题，要高度重视，对提出意见者要给予赞赏、表扬。例如对这位市场部人员，就可以表扬，赞赏他提出的建议实操性很强，对考核要素应该马上修正，然后引导和反问他如何调整会更有利于公司的发展、目标的实现。通过协调、沟通，让其消除负面的情绪，同时引导他重视绩效推行的项目工作。此时，他会提出他的见解，然后双方进行探讨，对可实现性进行模拟和预测，通过预测开始拟定如何调整工作计划、工作方法才可以达成预设的目标。
企业在推行绩效的时候，经常会遇到种种不同的矛盾问题，而推行绩效是为了实现企业最大化利润为目的。为此，及时协调矛盾的产生，化解矛盾，成为企业的一项关键性工作。
