1、什么是聚焦最重要目标
将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均地放到十几个目标上去——这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。
聚焦，并非要缩减日常事务的规模和复杂度，日常事务往往是必须及时处理的，他是维持组织运转的必要条件，书中所说聚焦，指日常事务之外，缩减你试图达到的额外目标数量。
2、什么是最重要目标
最重要的目标，就是在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。
3、为什么要聚焦重要目标
执行始于专注，没有聚焦，其他三条原则都无用。
聚焦，即专注，无论是国家、组织、企业、团队，个人，均可发现聚焦的重要性（例：苹果的产品策略尤为明显）。
人体的生理构造决定一次只能把一件事情做到最好，很多程序猿同学都会一边听音乐一边敲代码，此时的代码效率一定不是最高的。
4、聚焦最重要目标的挑战
在你想聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的“好点子”说“不”，懂得拒绝。
好主意的数量，总会超出执行能力的范围。
以苹果公司为例，例子就不再说了，太显而易见……
乔布斯曾说过：当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。
5、如何做才能聚焦最重要目标
第一步：考虑各种可能性
在收集目标的最开始阶段，可以头脑风暴，哪怕心中已经确定了最重要目标，也是有意义的，毕竟心中的事情主观性强，且“千变万化”，头脑风暴的方式有以下几种。
a、集思广益，收集点子
和同级别的负责人展开头脑风暴，尤其是当你们有共同目标的时候。即使他不懂你的业务，意见依然是有价值的；
和你的团队成员展开头脑风暴，参与目标的指定，对目标的认可度会更好；
独自头脑风暴，先自行思考制定，等制定引领性指标的时候，再和其他人员商榷。
b、自上而下VS自下而上
自上而下，领导者自行制定的最重要目标，而没有听他人的意见，可能会面临成员的认可度和积极性的问题；
自下而上，完全来自成员内部的最重要目标，可能会和组织的宏观最重要目标偏离；
两者结合，显然是最好的。
c、发现问题
在寻找最重要目标的过程中，有三种问题非常有用。
问题1：为了组织整体目标的实现，假设其他方面不发生变化的前提下，我们团队提升哪方面的表现，可以对其取得最大的影响？（这个问题比“我们可以做的事情什么最重要”要更加好用）；
问题2：为了组织整体目标的实现，我们团队可以在哪些方面做出最具有杠杆作用的贡献呢？（发现优势，强化优势）；
问题3：为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱的环节急需改进呢？（暴露弱势，寻求改进）
d、在第一步中，你只需要想“什么是最重要目标”，而非“怎么实现”
尽可能多的收集建议和目标候选项，清单越长，最终确定的最重要目标质量越高。
制定目标的阶段，不要被“怎么实现”吓倒了。
书中给的示例是一家五星级酒店，组织的整体目标为年收益从5400万美元提升到6200玩美元，然后各个部门据此展开了头脑风暴。
其中活动管理部门头脑风暴的清单如下
第二步：按影响力排序
拿到清单之后，接下来就是选择最有可能对组织整体目标产生影响的候选目标。
计算团队重要目标对组织整体目标的影响大小，要看整体目标的特点，一般分为以下几类（比较抽象）
紧接着上述酒店的示例，依据组织整体目标“提高收益”，排序的最终结果是“在九点钟增加婚庆服务”，因为不仅能提高单个部门的经济效益，还能带动客房、餐厅甚至温泉服务的效益提升。
在排序的时候，有些目标可能很有助于提升部门的表现，但不利于组织整体目标，此类目标不应该成为首选。
第三步：测试最棒的几个想法
确定了几个候选目标之后，可以根据以下四个特点对其进行测试：
a、这个目标是否与组织的整体目标相一致？
b、这个目标是否可衡量？
c、谁拥有对目标的控制权，我们团队还是其他团队？
你的团队是否对目标的控制权在80%以上，若不足，就会对其他团队产生过多的依赖，这样谁都不愿承担责任。当然，若是团队共同协商制定的同一个目标，另当别论。
d、谁控制整个比赛，领导还是团队成员？
很明显，不应该是领导来控制。
第四步：定义最重要目标
经过了充分的考虑和测试，已经确定了对组织整体目标影响最大的团队最重要目标，接下来就需要将其具体化，遵循以下的原则：
a、以一个动词开头
b、定义滞后性指标
滞后性指标用来衡量是否达到了预定目标，为团队划定了一个终点线。时间+量化，是其特点。以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标。
c、保持简洁
大多的目标过于空虚、复杂而又装腔作势，这就导致85%的员工不知道所在组织的目标是什么。
d、聚焦在“做什么”，而非“怎么做”
在描述最重要目标的时候，增加描述“怎么做”的文字，是“画蛇添足”。
e、确保最重要目标是可以达到的
目标不应该超出团队能力过多，不应脱离实际，很多领导者制定的目标过高，心里预期只需要完成80%即可，这显然是有问题的；
目标也不应该毫无挑战性，这样无法激发团队的最高水平，也不利于团队成长；
简单说，目标应该是“跳一跳，够得着”。
f、可行性
原则1中的可行性是指，团队的最重要目标和滞后性指标。（原文这么说的）
清洗、可行、有挑战性的目标，为团队指引坚定的方向。（套话）
6、试一试
根据上述内容，尝试按照以下指引，制定团队最重要目标吧。
最重要目标创建工具
a、利用头脑风暴得出候选目标。
b、为每个候选目标制定滞后性指标(“到什么时间,把某指标从X提升到Y"的形式）。
c、按照对整个组织或者全局最重要目标的影响力将以上候选目标排序。
d、按照前文的四个特点,测试候选目标。
e、写下你最终选定的最重要目标。
最终选定的最重要目标
……
你做得对吗？
按照以下内容逐项检查你制定的最重要目标和滞后性指标，看它们是否满足这些标准。
口 你是否收集了足够多的自下而上和自上而下的情况?
口 团队最重要目标是否清晰，否对整个组织的最重要目标有可预见的影响力，而不仅仅是作用于本团队？
口团队最重要目标，是不是最能驱动组织整体目标的事情？
口 团队本身是否有足够的力量来完成目标，而不需要过度依赖其他团队？
口 这个最重要目标是否需要整个团队的共同努力，而不仅仅是几个领导的事情？
口 滞后性指标是否可以写成“到什么时间，把某指标从x提升到Y”的形式？
口 最重要目标的表述是否还能更加简洁？它是否包含一个动词，并有明确的滞后性指标?
